央企成立大量数科公司，CIO和软件企业如何应对？
最近有一篇关于央企数科的文章火了，在各种软件从业者的群里引起了热议。
《央企成立大量数科公司-传统软件企业路在何方？》，下图引用于这篇文章。
很多CIO们也对数科公司感到疑惑，担心将之前的集团内部IT团队剥离成为数科公司后会导致集团的IT管理范畴缩小，可能只剩下预算、IT架构规划和安全等职责。一些企业的CIO可能还需要兼任数科公司总经理或董事长的职责，以确保管理上不会发生冲突。但也有些企业会在内部IT和数科公司之间形成两套班子，这让CIO们面临着如何选择的问题：是留在原地，承担管理职能成为纯粹的“甲方”，还是加入数科公司，虽然以“乙方”的身份工作，但拥有更大的规模和机会？
以前对于软件企业来讲，一个央企下面有几十家甚至几百家子公司，每一家子公司都是潜在的客户，很多产品和方案可以做到一鱼多吃，稍微修改下就可以用在同一个集团下的其他子公司。这些子公司的IT能力一般并不是很强，在数字化建设上也非常依赖第三方公司的产品和服务。软件厂商可能会认为这些数科公司的成立是甲方为了“肥水不流外人田”，集团希望通过数科公司的各种自主开发来抢专业软件的生意，未来几年留给软件厂商的生意盘子可能会越来越小。
这些数科公司成立之初，通常会承担集团提出的业绩增长目标，有些不仅服务内部，还会利用自身行业优势向外扩张，希望成为行业内的专业软件企业。大型企业在开展新业务时，可以不太计较短期内的成本，甚至利用内部服务的盈利来支持外部业务扩张，这给传统软件企业带来了巨大的竞争压力。
例如宝钢集团孵化出来的数科公司”宝信软件“，成了数科公司成长的典范。宝信软件一年的营收约130亿，市值却高达千亿，曾经市值还一度超过主营业务的宝钢股份，而宝钢股份一年的营收高达3600亿。市场对科技公司的估值一般是按照PS（市值/销售额）估值，而对钢铁行业一般是按照PB(市值/净资产)估值，可见科技的魅力。
从短期来看，这些数科公司的兴起似乎对软件行业和CIO们都带来了不少不确定性。但从长远来看呢？
数科公司的出现有效解决了之前国有企业和央企在编制限制方面的问题，使得数字化建设能够更快地推进。当集团与其子公司，或不同子公司间在数字化建设方面产生分歧时，通过设立一个共同的'乙方'平台，可以促进更有效的沟通与协作。同时，由于数科公司与集团之间交易成本较低，那些长期需关注、复杂性高、协作难度大的项目更容易得到批准和实施。
通过数科公司为集团下属各级子公司提供服务，表面上看是做了“乙方”，但实际上可以很快地将整个集团影子IT体系快速梳理出来，形成数字资产的全景图，有利于做出未来的整体规划设计。之前各个子公司里可能有各种复杂的定制软件，时间长了，这些软件的维护和升级成本非常高，数科公司可以见缝插针地对这些软件进行替换、升级和统一，可能会使用数科公司自研的软件，也可能会统一采购标准软件来降低成本。
在大型企业里，每个子公司或者部门都会有自己的数字化预算，小的公司从几百万到几千万不等，这样的预算可能很难建设一个完整的数字化体系，无法形成规模效应。但将所有子公司的预算汇总起来，一个大型企业的数字化预算可能达到数十亿甚至上百亿，这样的规模足以建设优秀的数字化系统和采购专业软件。
200人左右团队规模，可能是一个数科企业的规模化起点。如果团队合理分工和组合，以大约一两亿的总预算，在能力上完全可以媲美小型互联网科技公司；不仅仅能很好地完成企业的数字化建设工作，也有希望孵化出行业的标准解决方案。然而，如果将这些技术人才分散配置，其潜在的协同效应和创新能力可能就无法得到充分发挥，这可能导致技术资源的浪费和创新效率的降低。
当然，数科公司也不可能什么软件都会选择自研，最终还是要看自己的实力与专业软件厂商的竞合关系。例如中国最大的BI报表软件企业帆软已经有千人的规模，其功能复杂度和设计都已经有了不错的沉淀，大部分数科公司也无法在这种细分领域积攒这么多的资源。如果在这种软件上，数科公司强行使用自研系统去替代原来的子公司的专业软件，反而可能会遭到很多用户的吐槽，数字化的工作成效就会受到很大的影响。
从CIO转向数科公司的CEO，管理者的身份和角色其实发生了很大的变化。CIO的边界主要是在数字化的预算，纯甲方的团队往往比较稳定，业务和项目的弹性可以通过乙方和外包来解决，有多少预算干多少活。很多大型企业的CIO都是在内部成长起来的，可能对主营业务更加熟悉，但是却缺乏科技服务行业的经营经验。从职业发展上来讲，很多大型企业的CIO即使是想往业务转型，可能会更希望靠自己的数字化背景轮岗到公司的主营业务中。
而数科公司的CEO的边界主要是在公司损益和客户满意度，有了更多的发展机遇，但是也有更大的挑战。长期来看，数科公司可以积累自己的技术、方案，并形成规模效应。对内需要养活自己的团队，对外还需要在企业内外寻求商机，推动公司的业务增长和市场扩张。这要求数科公司CEO具备更强的商业洞察力和市场开拓能力，同时也意味着需要处理更复杂的利益相关者关系和市场竞争。
央企成立大量的数科公司，未来可能会发生哪些变化呢？数科CEO需要重点关注哪些内容呢？
从甲方CIO转向做乙方数科公司CEO后，更需要在经营管理上下功夫，在经营效率上要能够媲美市场化的专业公司。数科公司的CEO不仅要负责内部团队的运营和管理，包括面向前线的销售、售前、方案与交付体系，以及面向后台的人力，法务，财务，还需要考虑组织的不断优化和迭代。一旦转向专业服务公司，就需要更清晰的激励机制来引领团队，怎么制定管理的KPI体系，怎么做内部的核算，财务制度是否跟主营业务一致，怎样实现业务和财务的一体化。这个转变无论是在意识上，还是在方法论上都需要补充很多新的知识。
那些大型的软件企业由于长期积累，往往已经自建了非常完善的各种系统，包括商机，成本预估，报价，项目管控，报工派工，项目核算，费控和内部绩效系统，很多还是软件企业定制的系统。虽然在每个模块中都有很多的专业软件可以选择，但是对于刚建立体系还没那么成熟的数科公司，可能很难在短时间内建设好整个体系。一个百亿收入的大型企业可能会有几个亿的数字化预算，但是一个200人的数科公司也许只有几百万的数字化预算用于内部运营体系的建设，对自身的数字化建设上采取更敏捷的办法。
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逐渐形成服务企业内部的报价体系，例如标准IT的运营计费体系，定制人天服务体系，标准的软件模块功能计价体系，用于项目效果和费用评估的流程和体系，用于内外部审计的透明机制，从而降低内部的交易成本。数科公司在内部营销的时候，也需要注意一些内部管控制度的约束，例如用于外部客户的餐饮接待政策也许不适合内部客户。
由于数科公司在成立之初的时候还是集团的一个子公司，在对内收费和催款上可能没法做到像第三方公司那么标准清晰，很难为了内部的坏账而对簿公堂。数科公司既要讲究企业内部的“政治正确”，把数字化建设工作执行后，又要满足自己的经营管理目标。处理内部欠款和坏账时，需要高情商的内部销售团队和事先制定好的流程，以有效应对这些复杂的财务问题。
对于数科公司的CEO，服务好内部的客户只是一个起点，有追求的CEO们肯定会把千亿市值的宝信软件作为对标的学习对象。把内部的服务收入降到50%，甚至20%以内，数科公司才是真正的市场化成功。对于技术和管理出身的CIO们，往往在销售、营销和渠道的建设能力上是个短板。因此，学习并借鉴那些在营销领域表现出色的企业成为一个有效的策略。在这个方面可以更加多元化地拓展自己的知识，学习互联网和新媒体等领域，更好地利用情绪价值和传播的杠杆。
有趣的是，在营销软件行业中，许多公司的创始团队并非源自软件从业背景。例如，CRM软件'纷享销客'的创始团队拥有新闻传媒背景，而私域营销软件'卫瓴'的团队则来自于广告传媒领域。与这些公司及其客户的交流，可以迅速了解其他软件服务企业如何有效进行外部客户营销。
跟之前的纯甲方定位不同，数科公司不仅仅是做软件的使用者，更需要将不同的工具和软件组合为更符合业务需求的方案，例如怎样将第三方的标准产品改造或者OEM为适合集团内部的解决方案，并实现商业上的成功。数科公司需要非常谨慎地平衡好市场上的专业软件与自研软件的关系，从最终市场的竞争规律来讲，可能80%的供应还是应该来自于市场。
数科公司也需要在软件开发能力和架构能力上具备与市场竞争的水平，需要长期关注技术的发展动态，例如开源的组件和架构，互联网科技企业的技术研发体系，AI如何提升软件工程的开发效率等。
更重要的是，数科公司需要在长期的数字化建设的项目中积累自己的产品能力，从定制化走向标准化，支持业务场景规模化发展，从企业内部服务走向行业赋能。这意味着数科公司不仅是技术的实施者，还是创新的推动者，以适应不断变化的市场和技术环境。
结合上面这篇文章，中国软件目前最大的困难在于我们的单一业务大型企业太少，无论是在业务上还是数字化的建设上需要更多的重组合并，而数科公司的出现也许可以加快这一进程。
通过数科公司的介入，大型企业的数字化团队、项目执行和预算实现了有效整合。这一整合过程可能导致过去在碎片化市场中的小型软件供应商被淘汰，进而显著改变行业的供需生态，这种变化有可能提升剩余行业玩家的生存质量，最终孵化出更优秀的软件产品。
相信只要时间足够久，数字化的建设一定能实现统一，我们最终一定能诞生强大的软件企业。
