软件定义汽车时代，采购管理该做些什么？

2008年左右，是奇瑞QQ和长安奔奔流行的时代，“混动”这个概念已经产生，特斯拉式的赛道还没有出现。很多车企不断发布新的品牌、新的产品。一边推进产品高端化、品牌高端化，一边在新技术领域尝试突破。之后的大概10年时间，整个行业的层面来看，总体处于蓄势，相对稳态发展。

在这个阶段，汽车业供给侧也发生了较大的转变，将供应体系推到了一个稳定发展阶段。但同时，也让车企深刻认识到供应商资源的重要性、核心技术瓶颈部件的影响力，以及信息化的影响力。在这个阶段：

采购部门定位转变，车企完成了采购部门的战略化定位，由一开始认为采购仅仅是保障部门变成了公司战略一部分。

分散到集中采购，完成了分散采购转集中采购，以及将先期采购业务完整的划归到采购部门两个维度的发展。

供应商体系趋于稳定。供给侧由小散弱状态发展到了规模稳定状态，并且有供大于求趋势。

信息化专业化，信息化薄弱的企业开始认识到问题，剔除一个个企业内部信息孤岛，清理失败的信息化产物，开始选择行业经验丰富的实施商展开集中式采购平台的构建。

采购开始数字化，采购领域大部分主流车企已经完成数字化采购体系的顶设构建，开始聚焦数字化应用场景的深挖，完成3.0层的构建，在思考如何构建4.0阶段的数智化采购管理体系。部分企业在第一轮数字化中因为缺少专业的规划设计，导致一轮失败，也正在重整旗鼓努力追赶。

时间到了2017年前后，新能源车和车企开始大面积诞生，相关数据显示80%以上的新能源车企在这个时间前后成立。整个汽车行业开始聚焦新能源汽车、智能网联汽车，思考应用场景，思考如何通过软件动态驱动汽车功能实现。通过一些主流车企的访谈和业内人士探讨，总结下来体现为以下几点：

企业形式上，将“新车”与传统车相独立运作。原来都是车企间合资合作，现在是合纵连横，引入车企短板部分进行战略合资合作，以谋求创造出领先产品。

产品形式上，软硬件剥离的需求凸显，将整车功能定义、实现不断回收。

整车设计，控制单元回收到主机厂，目前多数车企已经开始整合控制单元，趋势是整合为中央控制计算机。

强化软件研发，车企将强化软件研发和运营，以实现根据需求动态驱动汽车功能。

面向智能网联的整车专业划分：大致会划分为控制层、系统架构层、应用App层、动力模式、云端互联、机械部件。其中纯机械部件管理精力的投放将逐步变少，但核心材料和部件主机厂将垂直整合控制。

零件层面，面向“新汽车”将出现一部分增量配件和减少一部分传统配件。

供应商体系，供应商体系将重新排序，面向“新车”的增量部件供应商和布局者将成为头部企业。主机厂掌控核心“部件”，核心部件和原材料主机厂垂直整合掌控，比如将中央控制器打开管控。

数字化方面，主要体现在几个方面：

第一，产品未来的技术路线是软件驱动功能，软件服务用户，结合互联网云端，其本身就已经在快速的转向数字化。

第二，车辆软硬件剥离，或将直接导致整车软件独立管理，软件本身的协同、升级、风控、测试、运行监控、用户服务就必需数字化。

第三，大幅度提升制造效率，以长安汽车为例：“原来一个厂长管四大工艺，大概二三十万产能，现在其两江工厂一百万产能，一个厂长带一个班子就搞定了，靠的是数据驱动，即所谓的智能化管理。”

新的生产工具或势力产生都会推动时代的更迭。汽车行业的发展变化，必将导致对零部件资源需求的变化，因此，在采购领域需要做好充足的准备。综合来看，有以下几个方面需要关注：

一是运行效率大幅度提升。传统机械类零部件的采购无论是定点定价决策，还是先期质量策划管理，都将逐步的被标准化，甚至交给IT系统自动完成。采购的主要精力聚焦到核心类部件资源以及整零双方关于前沿知识的研讨、沉淀、学习的组织和管理。

二是虚拟组织作用增强。在深化领域内专业化同时，需要更加注重横向拉通，面向项目性的虚拟形组织发挥的作用将越来越大，组织成员将跨企业存在。

三是管理模式要更加的高效。未来将是弱流程，重业务对象管理模式，沟通和审批流程将更加扁平，更加网状，更加高效。

四是跨企业穿透协同能力需要更强。未来的发展必然要求对核心部件以及原材料供应商全过程一管到底，零部件BOM以及供应商一管到底。

五是对采购管理的数字化要求更高。面向业务运行，提出智能化管理和分析的要求，整车软件独立管理，面向软件采购的数字化支持。

六是对于安全要求更高。来自于三个方面，一是网联安全，二是资源安全，三是信息安全。

七是采购组织工作无缝化。可以随时随地接入工作系统展开协同以及知识分享，未来采购部门的员工工作场景应该是移动的，不会是固定在办公室，应该在代工厂、在供应商处、在汽车商店、在配件商城等地方。

那么，当下采购管理应该的行动是什么？基于多年的经验和目前在行业内所看到的，有几点提醒：

一、尽快完成信息化基础构建

可能大家会说都什么年代了，还要要谈及尽快完成信息化基础建设，可事实是行业中一部分企业的确是采购信息化没怎么做到位。而无论是提效、协同能力，还是数智化，等所有的设想，都离不开信息化作为基础，否则无从谈起。主要体现为以下几点：

1. 没有一套完整的系统覆盖。各数据分散在不同的地方，在人的手里、在excel里面、在没统计的原始数据里面。

2. 对待信息化的认知不足。在行业10多年时间，发现优秀的企业始终会用发展的眼光看待管理，着眼全局管理架构的建设和管理的积累。曾经一个非常优秀车企的采购掌门人曾跟我说过一句话：“未来若干年我们管理能力领先的程度，真的就只有靠这套采购系统了。”但我们也遇到过一些企业粗暴的将采购信息化定义为电子信息流，定义为数据库，认为软件没法改变管理，这个认知很显然没有深入理解信息化的本质意义，信息化是一件延迟效益的工程，等发现别人领先的时候，已经无从追赶。

3. 行业沉淀不足，信息化在不断建设和徘徊中无法前进。那么为什么会这样呢？很多企业在建设采购系统的时候，没有对这件事情有一个清晰的认知，或者是受到其他因素的影响，导致选择了一个浮于表面的解决方案。项目交付后无法投入使用，或者勉强用了一段时间后，不得不推翻重新规划建设，造成巨大时间和投资浪费。

采购会因为买卖双方博弈力量的不同，而体现出不同的管理诉求和业务模式，因此在该领域没有行业标准的管理模式，是一个需要丰富行业知识做背景，多年实战经验沉淀，才能够提供符合企业要求的解决方案。

它与常规的一般性采购有很大的不同，需要面向整车研发阶段的需求、面向零件生命周期全过程、面向供应商生命周期全过程、面向设计、工程变更、面向成本变化，会涉及到价格模型、成本模型、先期质量策划、项目管理、年降模型、原材料模型、模具开发费、样件等成本台账等一系列专业知识。因此，远非一个纯软件开发，一个通用商业SRM套件能够解决的课题。

二、建立数字化研究团队

可能很人看到这里会想公司不是已经有IT领域的数字化专门团队了吗，为什么还要在采购领域建立数字化研究团队。其实公司级的数字化更多的是基于公司整体IT进行规划，在企业IT顶设方面发挥更多的作用。

采购领域数字化研究团队更多的是推进业务优化，挖掘数字化运用的场景，推进采购领域数字化建设，借用一句某车企采购高层领导的话说这个队伍的人应该“心中有火，眼中有光“。

这支团队既要在业务层面做到经验深入，具有基于业务本质提出对管理的优化建议，又要能够在IT领域与公司整体IT规划保持充分紧密的协同，提出数字化建设需求，推进数字化运营体系。

三、采购管理业务流程解耦

多年的实践经验中我们发现了两个类型的企业：

一类是强调流程端到端，每一步流程都做的很细并带有标准执行周期要求。

一类是注重业务的管理模式，兼顾防控风险。

看到这两类企业的时候，回想过去在车企人力资源领域发生的变化，或多或少会有些答案。最早是强调岗位职责，定义每个岗位该干什么，后来发现这会形成人员协同的壁垒。

所以发展到流程导向，产生了非常多的业务管控标准（流程加执行要求），流程中要求你这个角色应该做的事情，看似将团队协同发挥了作用，实质上效率依然无法满足要求。

有一家较大的车企采购领域，我在8年前看其采购领域的业务管控标准有大概60多个，如今已经发展到几百个，甚至其采购领域的管理者都表示“太卷”要走通一个事情非常”困难“，显然它”严密、标准“的同时，影响了效率。

过去我们相关领域的实践，也表明在植入流程很严密的业务模块，其可运行的效果会比较差，问题也会比较多，很难让人感觉运行“通畅”。

在当下来看，更多的创新和效率，要求组织间的沟通和协同更加网状化，很多互联网风格的车企非常鼓励面向目标跨组织、领域拉通协同工作。新的形式下，业务的变化，管理转变频次会非常快，因此总体上的解决方案应该是面向业务的对象模型组合，深入研究业务模式本身，将业务流程解耦，扁平设计。如此，才能够应对未来高频的业务变化、组织变化、管理提升要求。

四、开始跨企业/业务环节数字化打通的探索

在先期采购阶段，目前谈采购数字化，大多数还是在企业内部范围，与供应商的切面是OEM的供应商门户，还未能够推到供应商内部。通过上面车企的发展变化，可以预计未来采购管理体系一定要更加高效，必然在供应商协同上产生更加紧密的要求。包含在采购项目阶段对供应商项目协同、开发协同的进度的穿透。

在硬件时代还可以根据尺寸、表面等可测量的标准进行控制，未来软件时代，面向场景、面向功能，一样具有软件特有的交付验证环节，OEM与供应商如何协同完成关联软件的集成测试，软件的频繁变更以及bug修改，在线协同是必然，面向控制区域、整车的联调是必然。

对于核心原材料及其供应商的资质以及运行情况的管理。二级供应商的管理可视。对于软件部分的协同开发管理等等，都需跨企业的数字化解决方案。

跨业务环节，未来的车更加注重上市后的服务能力，这个服务一定是高频紧密的，就采购领域而言，其关注产品开发阶段的工作以外，更需要投入精力在汽车上市之后，举个例子，如果有一些软件根据用户的使用频次和用户激活数量来结算，那将直接将采购工作与市场耦合，将直接产生对数字化的高度需要。

五、关注供应链分工变化，做好资源、知识储备

采购应该面向行业发展，战略先行，提前进行相关领域的资源研究和储备。“软件定义汽车”和手机的历史上的局面非常类似，诺基亚、摩托罗拉等手机巨头的轰然倒下，苹果崛起。并且在手机全面降价的时代，苹果直接拉高一个价格身段。抛开企业经营层面的事情不去谈，单看产品本身，是软件定义产品和纯硬件产品的本质区别，显然两个时代的产品根本无法竞争，典型的升维打击。

这带给供应链的影响是什么？是新技术增量部件的产生和传统部件的整合。所以今天这个时点，采购应该更加紧密的关注技术的变革，在关键的时点上做好面向未来战略的资源准备。

六、持续构建数字化采购管理体系

数字化应该是信息化发展的高阶，我们总结几个维度：

首先是可对业务数据加入运算规则使之可自动运作。

其次是在供应链生态中，上下内外打通连接，实时的业态洞察与数据获得，全链条数据覆盖，采供互动模式改变。

第三是体系本身可对外提供数据智能服务，辅助、分析决策。

在采购这个领域，需要面向整车产品研发打造数字化采购管理体系。我们发现很多企业在推动企业数字化建设之前，都或多或少的已经在展开各种战略转型、管理升级。

但在一定阶段之后共同发现一个根本问题就是没有办法再持续进行积累和发挥管理效益。要维系之前的管理变革成果，需要很高的边际投入。

当管理发展到这个阶段的时候，其本质问题是缺少对于管理成果积累的良好载体。一方面需要投入力量维系过去的管理创新成果，另一方面又要基于该成果去推进业务运行，当然会感觉吃力。

而采购数字化建设就是要解决管理积累的问题，保证采购管理行为不断的处于累积的改进状态，业务不断的基于最佳的管理状态良性运行。

但在采购领域的数字化若想取得成功，其有几个必要的条件：

第一是企业投入足够的重视，投入精锐力持续研究如何面向未来汽车业发展针对业务进行拆分规划，提出数字化需求。

第二是专门的团队进行持续的推进。

第三IT落地需要寻找行业具备丰富的业务和IT实践的专业团队，采购数字化是一个非常专业的体系工程，必须有非常深的行业背景做支撑才能保证成功，单纯的软件实现无法成功。

未来汽车的发展将对汽车终端的使用场景扩充无限的想象，将通过云端、互联网、软件等工具和通道驱动其功能面向应用场景的动态更新升级。汽车端用户的各种行为也会变为数据回流，来驱动车企以及供应链端的管理和工作。采供双方的互动和协作模式将因为软件剥离和车企的产品创造思路转变，而发生非常大的变化。可预见，采购工作覆盖链条将更长、更广，与供应商互动将更加高频，供应商协作深度也将更深。

文章来源：微信公众号 甘棠软件 Gantsoftware，作者：付振伟